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華恒智信知識分享(一):員工的績效考評方法——品質導向的方法

員工的績效考評方法根據考核內容可以進一步分為:品質導向的方法,行為導向的方法和效果導向的方法。品質導向的方法包括:360度績效考評法,排序法,強迫選擇量表法,文字敘述評價法,圖解式評估法,陸氏模式,普洛夫斯特法,混合標準測試法;行為導向的方法包括:關鍵事件法,行為錨定等級評價法,行為觀察量表法;效果導向的方法包括:目標管理法,工作評定核查清單法,關鍵績效指標法,生產能力衡量法。

360度績效考評法

概念:由被譽為"美國力量象征"的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的,又稱作"多維度考評法"、"全方位考核法",是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效:溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……

優(yōu)點:

從多方匯集評估意見

最大范圍地向員工提供反饋意見

缺點:

需要制定非常專業(yè)的問卷

需要依靠員工直接工作關系圈中的人們的支持,有可能造成這些人們的不滿

示例:

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排序法

概念:排序法就是將一組員工按照優(yōu)劣依次排序。這種方法有五種最常見的形式:

直線排序法:又稱"簡單排序法",所有員工從最好的一直排到最后一名。

強迫成對比較法:組內的每一個員工都和其他所有員工逐一比較,由經理決定所有對比中兩名員工的強弱。最后,根據員工在對比中被評為強的次數(shù)決定該名員工的排名。

強迫分布法:又稱"強制分配法",將員工按照一套標準的統(tǒng)計分布曲線進行排序。

交錯排序法:評價者在所有需要評價的員工中首先挑選出最好的員工,然后挑選出最差的員工,列為第一名和最后一名。然后在余下的員工中再次選擇,以此類推,直到將所有員工排列完畢。

團隊評價法:指每個員工對自己以外所有其他員工進行0~100分評分,求每個員工平均分,加總除人數(shù)的部門平均分。每個員工平均分除以部門平均分得員工最終評定結果。

優(yōu)點:

成本低,實用,評定所花費時間、精力少

避免寬厚型錯誤和趨中型錯誤

將全公司范圍內各個員工的優(yōu)勢和劣勢一目了然地展現(xiàn)出來

只需稍加培訓即可

缺點:

是主觀色彩最濃的一種評估方法

不太能反映員工的培訓和開發(fā)需求

更不關注員工個人,而不是工作成績或行為

要求評估人根據其他員工的情況來評估員工

對于強迫分布法,為了保證統(tǒng)計數(shù)據的有效性,僅適用于規(guī)模很大、一般擁有數(shù)千名員工的企業(yè)

示例1:

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示例2(強制分布法):

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示例3(配對比較法):

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強迫選擇量表法

概念:強迫選擇量表法(Forced-Choice Scales, FCS)是以多項選擇問題的形式與工作績效相關的個性特征或行為,要求選擇出最能反映或是最不能反映被考評者行為選項的一種方法。它是個人績效考評常用的一種方法。在此方法中,考評者不知道什么樣的選項能得高分,不知道各選項的分值。因此在考評過程中,客觀性得到保證而主觀性受到控制。

優(yōu)點:

將主觀偏見降至最低

較之其他評級方法,在某些方面更客觀

缺點:

設計量表需要經過技巧和專業(yè)培訓

當工作要求發(fā)生變更,量表必須重新設計

對于那些不適合量化的行為不適用

示例:

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文字敘述評價法

概念:評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工績效的方法,包括描述工作行為或能力,還可以包括培訓和提升計劃、問題診斷的結果以及績效問題的解決。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為,而不是日常每天的業(yè)績。(敘述法 Essay Method)

優(yōu)點:

易于管理

適合大多數(shù)主管級的職能

要求主管要認真地撰寫員工的績效評語

缺點:

主管的書面表達能力的不同會影響到評語的有效性

由于不同的主管所寫的評語的長短和內容各不相同,很難相互比較

評語帶有強烈的主觀色彩

圖解式評估法

概念:圖解式評估法也稱作圖尺度評價法,它列出一些績效構成要素(如"質量"和"數(shù)量"),還列舉出了跨越范圍很寬的工作績效等級(如從"不令人滿意"到"杰出"),是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。

優(yōu)點:

大大降低了主觀偏見產生的可能性

簡單、易行

缺點:

在評價時,仍存在模糊性

對于不同崗位的人員,應該有不同的指標和考察量表

對于績效的明確度不高,易造成不公平

注意:

考評表格應該提供足夠的空間供考評人員記錄對員工行為的評價。這些評價將提高考評的準確性,因為這要求考評人員仔細觀察員工的行為,然后在考評面談是提供一些事例與員工進行討論。

示例:

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陸氏模式

概念:由上海交大陸紅軍所設計的考核項目模式,也是目前國內用得比較廣泛的一種考核項目確定模式。陸氏模式中,績效考核項目按照特定的相互關系組合而成,主要包括素質結構、智力結構、能力結構、績效結構以及各結構所屬的要素。

示例:

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普洛夫斯特法

概念:是由美國圣保羅人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年創(chuàng)立,也稱"行為對照表法"。評價者只要根據人力資源部門提供的描述員工行為的量表,將員工的實際工作行為與表中的描述進行對照,找出準確描述了員工行為的陳述(即評價者只要做出"符合、不符合"二選一的決定),評價者選定的項目不論多少都不會影響評價的結果。

優(yōu)點:

評價方法簡單,只需對項目和事實進行一一核實,并且可以回避評價者不清楚的情況。

不容易發(fā)生暈輪效應等評價者誤差。

可以進行員工之間的橫向比較,較好地為發(fā)放獎金提供依據。

評價標準與工作內容高度相關,評價誤差小,有利于進行行為引導。

執(zhí)行成本很小。

缺點:

評價因素/項目所列舉的都是員工日常工作中的具體行為。無論如何,這種列舉不可能涵蓋工作中的所有行為。

設計難度大,成本高。

由于評價者無法對最終結果做出預測,因而可能降低評價者的評價意愿。

能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題,但無法對今后員工工作績效的改進提供具體明確的指導,故不是特別適合用來對員工提供建議、反饋、指導。

示例:

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混合標準測試法

概念:由美國學者布蘭茲(Bianzi)于1965年創(chuàng)立。該種方法量表中,包含許多組概念上相容的描述句(通常是3個一組)。用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。這些描述句在測評表中隨機排列,考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是"好于"、"相當于",還是"劣于"描述句中所敘述的行為即可。

示例:

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